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Der ressourcenorientierte Ansatz - immaterielle Vermögenswerte als Basis für den Unternehmenserfolg

Autor Leitner Barbara - sehr systematische Arbeit - Basis sind 6 Experteninterviews (Sony, Pago, Siemens, McDonalds, Efko u. anonymen Linzer Lebensmittelproduzent).

Schwerpunkte: ressourcenorientierter Ansatz und Kernkompetenzansatz, die Marke als Kernkompetenz - allerdings keine exakten Berechnungen eher ausschließlich theoretische Begründung.

Einleitung:

Immer mehr Unternehmen haben erkannt, dass immaterielle Vermögenswerte (intangible Assets wie Marken, Patente und Wissen) die Quelle des Unternehmenserfolges darstellen -Hungenburg/Messert (2005) S. 5. - S.1 KPMG Studie Entwicklung von den immat. Vermögenswerten innerhalb der letzten 20 Jahre am Marktwert des S&P 500 Index - Abb. 1.

Der ressourcenorientierte Ansatz S.6

im strategischen Marketing gibt es 2 zentrale Strömungen:

market-based-view (Analyse der strategischen Wettbewerbstposition innerhalb einer Branche - Vorreiter Michael Porter mit seinen 5 forces = außenorientierte Sichtweise des Unternehmens - Kritik keine interne Aufarbeitung der ressouren, deshalb der 2. Ansatz)
resource-based-view (lt. Rummelt sagt 1991, dass 4-8 % durch Branche erfolg haben, jedoch zu 44-46 % aufgrund von Unternehmensspezifischer Ressourcen) S. 6 - Nr. 26 tabellarischer Vergleich S. 8

Materielle Ressouren sind eher imitierbar, daher liegt auch der Schwerpunkt der Arbeit auf den immateriellen, schwer imitierbaren Fähigkeiten. Diverse Definitonen von imateriellen Vermögenswerten S. 12

Merkmale stratetisch relevanter Ressouren S. 17-19: Quelle: Fußnote 79, Welge/Al Laham /S. 262 ff

Nicht-Imitierbarkeit
Unternehmensspezifität
Nicht-Substituierbarkeit
Generierung des Kundennutzens
Dauerhaftigkeit (neu eingeführtes Kriterium nach Thiele)

Kritische Bemerkungen zum resource-based view: S. 20

Der Kernkompetenzansatz S. 21 =Resourenorientierter Ansatz

lt. Hinterhuber sind Kernkompetenzen allerdings: für den Kunden von hohem Wert, gegenüber der Konkurrenz einzigartig, schwer zu kopieren, eröffnen die Türen zu neuen Märkten

Das VRIO-Modell von Barney - the question of Value - Do a firm's ressources andcapabilities enable the firm to respond to environmental threats or opportunities? - Fußnote 131 - Barney (2002) S. 160

V(value) R(Rarity) I(Imitability) O(Organization) - Abbildung 6 - Seite 32 - Erkennen von Kernkompetenzen, Wettbewerbsstrategien nach Porter Abb. 9 S. 41

"Die Konzentration auf Kernkompetenzen ermöglicht durch die grundlegende Positionierung eine bessere Reaktion auf sich ändernde Wettbewerbsbedingungen und ist damit für den Wettbewerb der Zukunft entscheidend". - Vergl.. Thomsen (2001) S 47. Hermann definiert die Marke als Vorstellungsbild, welches sich mit unternehmensspezifischen Merkmalen verbinden lässt und in den Köpfen der Konsumenten zugeordnet wird. S. 46 Fussnote 203 Hermann (1999), S. 43 f.

Bedeutung der Marke für den Hersteller Grafik S. 51, Bedeutung für den Nachfrager s. 53

Der Markenwert - brand equity S. 57 Grafik . 58, Grafik - Entwicklung ausgewählter Markenwerte S. 59

Zentrale Aussage nach King Fußnote 270 - S. 60 "Ein Produkt wird in einer Fabrik hergestellt; eine Marke vom Kunden gekauft. Ein Produkt kann von einem Konkurrenten nachgemacht werden; eine Marke hingen ist einmalig. Ein Produkt kann sehr schnell überholt sein: eine erfolgreiche Marke ist zeitlos."

Grafiken - Zusammenhang: Immaterielle Vermögeswerte, Unternehmenserfolg und -wert - Fußnote 274, Abb.21 - Zusammenfassung zwischen Markenwert und Unternehmenswert nach Esch - S. 62| Österreichs Topmarken S. 63 | Erfolgsbeiträge von Marken S.66|

Zielgruppenspezifische Wertbeiträge einer Marke - S- 67 - Anlehnung an Meffert - sehr interessant, da Split in monteär quantifizierbar und nicht quantifizierbar: